永辉超市会是下一个胖东来吗
？答案可能藏在工资条里
。


2025年前三季度
，
永辉亏了7.1亿
，
关了325家店
。
与此同时
，
胖东来提前完成200亿目标后
，
开始发愁赚太多
。


但别急着下结论
。
永辉的222家“胖改店”里
，
60%的门店盈利水平创下五年新高
，
客流平均涨八成
。
这说明胖东来的药方不是假药
，
是真管用
。
问题出在别的地方
。


胖东来的“魔法”到底是什么
？

很多人以为是服务细节：员工主动递筐、西瓜切好摆盘、洗手间有厕纸
。
这些都是皮毛
。
真正的命门在工资单上
。
胖东来一线员工月入九千多
，
店长月薪近八万
，
员工流失率只有1.22%
。
而永辉2024年人均年收入才9.2万
，
摊下来月薪不到八千
，
差了整整一个档次
。


背后隐藏着一个颠覆性的商业逻辑：传统零售把员工当作成本
，
胖东来把员工当作最重要的资产
。
在超市这行
，
真正的竞争力不在选址
，
也不在采购价
，
而在于每一个员工是否愿意用心去做好每一件小事：理货员会不会把烂叶子挑掉
，
收银员会不会发现老人买的东西快过期
，
提醒换成新鲜的
。


这些细节不是监控摄像头能管出来的
，
而是依赖员工发自内心的责任感
。
胖东来通过把员工收入提高到当地三四倍
，
让员工把超市当成自己的家生意看待
。
一个店长月薪近八万
，
他会全神贯注地思考如何降低损耗、提升顾客体验
。
这不仅是人性
，
也是经济学在零售中的体现
。


永辉学到了招式
，
但心法不对

永辉的"胖改"很聪明
，
也抓住了重点
。
淘汰40%的供应商
，
搞源头直采
，
三季度梭子蟹卖爆
，
增长195%
。
这说明它看明白了：传统商超供应链太长
，
中间商层层拔毛
，
进货那天起就输在起跑线上
。
砍掉中间商
，
直接对接产地
，
这步棋走得对
。


线上营收占比冲到18.33%
，
这也是硬功夫
。
说明永辉没躺平
，
在积极找活路
。


但问题就在这
。
这些改革都是效率优化
，
是零售业的常规操作
。
而胖东来的精髓是价值重构
，
是彻底改写游戏规则
。


举个例子：永辉前任CEO年薪396万
，
VP拿264万
，
这是传统KPI激励
。
胖东来呢
？它把利润大部分分给员工
，
胖东来则将利润主要投向员工薪酬与福利
。
两种逻辑天差地别：一个是资本驱动
，
一个是人本驱动
。


为什么说永辉成不了胖东来
？

可以从商业DNA说起
。
企业和人一样
，
长期形成的文化和战略习惯很难彻底改变
。


永辉的DNA是规模扩张
。
自2015年获得腾讯、京东投资后
，
它像开了挂一样在全国585个城市开设1288家门店
，
还延伸到互联网金融、小额贷款等领域
。
这种“平台思维”的核心是：做大体量、讲资本故事、用规模换估值
。


胖东来的DNA则是区域深耕
。
它守在许昌、新乡这样的四线城市
，
每开一店就尽力做到极致
，
单店年营收接近60亿元
。
这是典型的“匠人思维”：不追求铺天盖地
，
而是通过口碑和高质量服务换取稳定现金流
。


两种DNA没有绝对好坏
，
但决定了企业能走多远
。
永辉如果想从“平台”收缩到“匠人”
，
就像一个习惯百米冲刺的人改跑马拉松
，
骨骼、肌肉、组织都不适配
。


再看财务状况：截至2025年三季度
，
永辉负债280亿元
，
总资产316亿元
，
资产负债率接近90%
。
换句话说
，
每赚100块
，
有90块都是借来的
。
而胖东来几乎零负债
，
现金流充裕
，
甚至可以提前控制节奏休息
。


负债如同悬在头上的利刃
，
这限制了它提高一线员工薪酬或把利润更多分给员工的空间
。
而胖东来可以任性地说：“今年目标完成了
，
大家休息”
，
因为他不受债务约束
。


总结来看
，
这反映了两种截然不同的“生存模式”：胖东来是财务自由后的从容选择
，
永辉是债务压力下的挣扎求生
。
DNA、资金结构和创始人策略上的差异
，
决定了永辉不可能完全复制胖东来的模式
。


什么是“不可复制的竞争力”
？

管理学上叫“核心竞争力”
，
通俗说就是：别人学不走的能力
。


胖东来的核心竞争力不是商品、装修或供应链
，
而是组织能力：员工愿意自发、主动做好每一件小事
，
让门店高效运转、顾客满意
。
要形成这种能力
，
需要三个条件同时满足：工资足够高
，
让员工有尊严并产生归属感；管理简单透明
，
避免办公室政治
，
让员工专注业务；老板克制个人收益
，
愿意将利润大部分分给员工
，
让员工感受到利益与责任紧密挂钩
。


永辉满足几个条件
？

更致命的是
，
胖东来模式存在“规模诅咒”：高薪需要高利润支撑
，
而高利润依赖高客单价和高复购率
，
这在熟人社会里更容易实现
，
一旦跨区域扩张
，
品牌信任和成本结构可能就难以维持
。


永辉拥有1300家门店的基因
，
如果要缩回几十家精品店
，
就像“让老虎改吃素”：原本为大规模扩张设计的组织体系、供应链和人才储备
，
根本不适配小而精模式
。
这使得永辉难以简单复制胖东来的底层竞争力
。


那永辉该怎么办
？

别想着成为第二个胖东来
，
这条路走不通
。
但可以成为"升级版的永辉"
。


活路在于"胖东来化改造"和"平台化优势"的结合：调改店已证明服务升级能带来客流（客流平均增长80%）
，
但负债逼着它必须保留规模优势
。
换个思路：在核心城市做50家真标杆店
，
像胖东来那样做到极致
，
树立品牌溢价；在三四线城市保留400家基础店
，
当现金奶牛和流量入口
。


标杆店的真正价值不在导流
，
而是像实验室一样
，
测试成功的爆款商品、服务标准
，
可以逐步向基础店复制
，
实现"以点带面"升级
。
基础店则用规模效应为标杆店供血
，
摊薄直采成本
。


最关键的是
，
永辉必须看清：很难拥有胖东来那样的员工忠诚度
，
但可以建立比同行好一点点的相对优势
。
在三四线市场
，
只要比本地超市服务好、比电商体验快
，
就有生存空间
。
就像丰田有雷克萨斯走高端
，
也有卡罗拉走量
。


结语

永辉会不会成为下一个胖东来
？答案是：既会
，
也不会
。


会
，
是因为它在用胖东来的方法论改造门店
，
也确实见效了
。
不会
，
是因为它的DNA、资本结构、创始人格局
，
决定了它无法复制胖东来的灵魂：那种"把员工当人"的底层信仰
。


商业世界最残酷的地方在于：成功的路径往往是不可复制的
。
胖东来是特殊土壤长出的特殊果实
，
于东来的"傻"和"轴"
，
在资本市场上恰好是"稀缺品"
。
永辉要做的
，
不是变成另一个胖东来
，
而是在自己的轨道上
，
把胖东来的闪光点点缀进去
。


说到底
，
零售业的终局不是模式之争
，
而是效率与温度的平衡
。
胖东来选择了温度
，
永辉只能选择效率
，
并努力让效率看起来有点温度
。
这就是现实
，
也是商业的多样性
。


2026年的永辉
，
可能还是一个"有胖东来影子的永辉"
，
而不是"胖东来第二"
。
但这没关系
，
对那450家门店的员工和顾客来说
，
只要比以前好一点
，
就是进步
。


网友看法

1、网友非凡蜻蜓3j：个人认为很难全部胖改。胖东来店所在城市工资水平低，可多加提高工资，员工对比行业收入会倍加珍惜工作而更是身心投入做到最好。然而永辉超市如果在高底薪城市为了提供更好服务让员工提升服务质量再加倍薪水和其它成本支出，那总成本会非常高，这与胖东来店不能相比，在物价利润相同的情况下，永辉难做到！如果哪天胖东来店开在北上广深，我彻底相信永辉也能够！

2、网友sunbeam-sun：不是胖东来好，是在内陆城市一家独大且会宣传，不适合永辉，原来的永辉就很好，百姓永辉

3、网友无之有：胖东来的商业模式是中国未来所有商业者的商业模式

4、网友天山大侠7：绝大多数企业领导都学不会胖东来的那套。因为大多数企业是以效率、收益产出为直接的kpi，而非像胖东来是以提升员工收入来间接地提升企业的经营效益。

5、网友隔壁李蜀黍：胖东来只有一家，不是说想学就能学的。胖东来火了也不是一年，两年，12年我做零售的时候，胖东来已经是业界标杆

6、网友老闲鱼不翻身：胖东来也不是神话，主要还是立足中国现状，解决了消费者对产品的诉求

7、网友缥缈的单车：胖改的永辉里面卖发霉的蔬菜，服务员骂骂咧咧。不是学不到胖东来的精华，是压根做不到，体系上做不到，管理上更做不到！

8、网友诸葛浪花木残：朴朴也一样，都是表面功夫，目的都是融资。[呲牙]

9、网友大道致简123：永辉的问题在于用人，尤其是对人的管理与投入！

10、网友小豆芽的橱窗生活：学会了涨价[捂脸][捂脸][捂脸][捂脸][捂脸]

11、网友健康盖尔0W1：永远学不会？

12、网友用户2119833355718：永辉上市都是骗钱而已。

13、网友差不多先生：永辉招大量小时工，月上工不能超2百小时，月入二千元，学的根本就不是胖东来，流氓渣子企业

14、网友东方红曰升空：【美国“斩杀线”与资本主义的阶级本性 - 今日头条】 点击链接打开